班尼路集团除了班尼路这个品牌，还有五六个子品牌，在港·澳台都有不少门店，主要集中在大陆。历史中，在2001年他们在大陆就有650多家门店，年大陆地区的营业额大约32亿软妹币。
贺正诚与李召基出资5.8亿，另外还有1.2亿的债务，也就是大约7亿港元。值不值？比较一下就知道，佐丹妮的市值大约是60亿。
当然，是亚洲休闲服装零售品牌的老大。班尼路在大陆持续亏损，东南亚，港澳台等地的业务和佐丹妮有很大差距，也许还算不上老二。
在出资比例上，贺正诚出资8亿，李召基家出资2亿，除了马上就支付的5.8亿，剩下的4.2亿补充进了班尼路公司，作为信息化改造的资金。
几百家门店都需要电脑，总部还需要搭建服务器，采购ERP软件。当然，这不是最紧急的事情，班尼路几个款式的服装据说能够卖十年，毫无新意，可见他们的设计能力有多么“出众”。
新的班尼路公司，需要大量的设计师，至少能够仿制别人的产销款式和最新流行款式。只不过现阶段要符合亚洲，特别是东亚三国的审美，暂时不用学Zara经常飞欧洲时装节。
多款式，小批量的定制化生产，还要保证质量，这对他们的生产体系是一个非常巨大的挑战，也只有提升销量，保证一定的采购量，才能让代工企业有钱赚。
为了打造这样的代工体系，班尼路需要很多时间。
“我知道很困难，但正因为困难，所以我们才应该迎难而上，提前解决这个问题。如果先做经典的基本款，很快就能够赚钱，谁还会费心费力的解决负责问题？
前几年可以一直亏损，只要能够打造好这个体系，构建一个极高的门槛，我们的未来就无限光明。
一个很简单的道理，我们现在开始打造一个这样的快速反应体系需要10个亿，10年后别的品牌需要多少亿？
就算他们只需要5亿，我们这10年是不是已经确立了自己在消费者眼中的品牌形象？”贺正诚目光坚定的说，Zara模式有很高的门槛
班尼路总经理陈勉希望他能够先易后难，分几年时间实现小批量多款式的设计生产模式。
贺正诚当然不愿意，一个企业的基因就在他成立的时候已经确立了。之后再做改变需要大量的时间和精力。
既然现在已经收购了班尼路，而且还投入了巨资，为什么还要因循守旧，而不是趁此时机大刀阔斧的改咯？
知道陈勉等人并不能了解Zara模式的精髓，贺正诚决定直接从Zara挖人，从他们的生产管理和运营体系挖人。
如果说Zara一周换两次货，他们就两周换一次货，等到信息技术完善了，他们在此基础上进行升级。
猎头挖人需要时间，Zara信息化系统的构建也需要时间。比如他们采用什么系统呢？x？ERP采用国产的还是甲骨文，SAP？
这个时候采用Linux的成本应该比Windows要高一点，主要是懂Linux的人比较少。贺正诚知道这方面他很难从别人得到多少有效的建议。不过人才可以培养，Windows要钱，Linux免费，就算是采用红帽的系统，他们也会帮着维护，相当于多出几个人工资而已。
ERP系统，这个还是等他把人挖过来再说吧，大概率会使用SAP的软件，毕竟Zara是一家欧洲公司。